„Jeder ist seine eigene Elite”

2020-11-27T17:14:50+01:0013. September 2017|Tags: , , |

Vordenker Stephan Grabmeier über alte Prinzipien, Musterbrüche und warum im Unternehmen keiner besser oder schlechter ist.

Das Interview führte Vera Hermes

Herr Grabmeier, funktionieren in Unternehmen die traditionellen Vorbilder und Autoritäten noch?

Stephan Grabmeier: Das Verhältnis von Mitarbeitern und Führungskräften verändert sich. Das hat mehrere Gründe. Die Phase, in der wir leben – Industrie 4.0 – fußt auf Prinzipien des 19. Jahrhunderts, sowohl betriebswirtschaftlich als auch von den Prozessen her oder von der Differenzierung zwischen Denkenden und Handelnden. Die Industrialisierung hat Abteilungen und Teilprozesse geschaffen, nach deren Logik Unternehmen heute noch geschnitten sind. Henry Ford und sein Fordismus waren damals der richtige Weg zur Skalierung. Das hat lange funktioniert und diesem Grundprinzip folgen wir immer noch. Wir sind so erzogen worden, so haben wir gelernt, so funktioniert unsere Bildung. Aber wir haben heute andere Geschwindigkeiten, eine viel höhere Vernetzungsdichte, wir haben Globalisierung und Technisierung in neuen Dimensionen. All das erfordert andere Prinzipien. Erfahrungswissen hat nach wie vor Gewicht, aber nicht mehr so ein starkes wie früher. Wir haben uns systemtheoretisch von einer komplizierten in eine komplexe Welt entwickelt. Wir müssen dem System entsprechen, das uns umgibt, sonst haben wir einen Systembruch, an dem jedes System – Unternehmen – scheitern wird. Bislang haben wir gelernt, dass die alten Management-Parolen „Schneller, Weiter, Effizienter” die Lösung sind – jetzt wissen wir nicht, was die Lösung ist, und brauchen mehr Kreativität. Wir brauchen Musterbrüche.

Brauchen wir auch andere Eliten?

Definitiv werden Eliten anders definiert werden müssen. Wissen ist kein Herrschaftswissen mehr. Die alleinige Aufteilung zwischen Denkenden und Handelnden ist in der heutigen Welt obsolet. Wir müssen lernen, die Elite jedes einzelnen Menschen zu heben. Ich spreche hier von kollektiver Intelligenz – nicht von Schwarmintelligenz, denn die reicht frei nach Professor Peter Kruse nur aus, um im Stadion eine La-Ola-Welle zu organisieren, aber nicht für mehr. Bislang war, wer nicht zur Bildungselite gehörte, gar nicht in der Lage, nicht ermächtigt, das Beste aus sich herauszuholen. Diese Menschen wurden im Unternehmen kleingehalten und konnten ihr Potenzial nur im engen Korsett einsetzen. Jetzt brauchen wir neue Lösungen. Es reicht nicht mehr, eine Handvoll isolierter Eliteträger zu haben. Jeder ist seine eigene Elite.

Die Haufe-Unternehmenstochter Haufe-umantis gilt als Vorzeigebeispiel für ein hochgradig demokratisch geführtes Unternehmen …

… das Attribut „demokratisch” haben uns die Medien gegeben. Wir sagen lieber, dass wir extrem partizipativ handeln …

… unter anderem wählen dort die Mitarbeiter ihre Führungskräfte. Wie weit geht denn der Partizipationsanspruch und wer hält schließlich den Kopf hin, wenn etwas schief geht?

Wir treffen alle wichtigen Unternehmensentscheidungen immer gemeinsam. Wir wählen die Führungskräfte, damit sie führen. Die haben dann aber keinen Freifahrtschein und regieren durch à la Trump – bei uns wird immer im Team und abwägend geführt, aber: Die Führungskraft entscheidet. Wir sind nicht basisdemokratisch, aber die Entscheidungsfindung ist partizipativ.

Was, glauben Sie, ist heute denn eine Grundvoraussetzung für eine funktionierende Unternehmensführung?

Es wird viel von Ambidextrie – zu Deutsch: Beidhändigkeit – in Unternehmen gesprochen. Es geht darum, auf der einen Seite agil und flexibel zu sein, und auf der anderen Seite beständig, effizient und genau. Dabei spielen natürlich die Mitarbeiter eine Rolle. Unternehmen müssen damit umgehen lernen, dass es nicht nur die Kreativen und Innovativen gibt, sondern auch die, die fordern: „Sag mir, was ich machen soll.” Das sind Umsetzer, die braucht jedes Unternehmen. Unternehmen scheitern in der Regel nicht an fehlenden Ideen für neue Geschäfte, sie scheitern an nur im Effizienzbereich fokussierten Systemstrukturen und an den sozialisierten Verhinderern, die ihre persönliche Macht sichern wollen.

Was tut Ihr Unternehmen, damit es eben nicht an den Verhinderern scheitert?

Eines unserer Prinzipen ist: Wir finanzieren unsere Innovationen aus unserem Kerngeschäft. Das ist die Cashcow. Wenn wir die nicht wertschätzen und verstehen, dann funktionieren auch neue Ideen und Investitionen in neue Geschäftsmodelle nicht. Bei uns geht es nicht um Abteilungsegoismus, sondern darum, gemeinsam ein Unternehmen zu führen. Das ist für alle Mitarbeiter das höhere Gut – für alle. Und jeder, egal ob in einem Effizienz- oder Innovationsbereich, trägt dazu bei. Keiner ist besser oder schlechter.

Genießen Leute mit digitalem Know-how derzeit nicht besondere Wertschätzung und sind irgendwie „besser”?

Schaut man sich die Inkubatoren, Company Builder oder Think Tanks an, sitzt dort schon so etwas wie eine digitale Elite. Aber es reicht nicht aus, einfach die nächste Digitalidee zu haben. Das ist viel zu einfach gedacht. Die Welt ist so komplex, dass sich auch die Digital-Elite vernetzen muss. Die Probleme der Gesellschaft und in Unternehmen werden nicht nur digital gelöst werden können.

Sondern?

Ich bin ein großer Verfechter von Diversität, und damit meine ich nicht nur mehr Frauen in Führungsrollen oder Gleichstellungsprinzipien. Gute und nachhaltige Lösungen und Services zu schaffen funktioniert nur, wenn möglichst verschiedene Blickwinkel unterschiedlicher Experten, Nutzer oder Kulturen berücksichtigt sind. In vielen Unternehmen gibt es dafür weder Strukturen noch die Offenheit, übergreifend und divers zu handeln. Transparenz und Offenheit sind die natürlichen Feinde von klassischen Machthaltern. Je schwächer ein Manager, desto weniger Diversität findet man vor.

Wer ist von der Einstellung her in diesen Fragen weiter: die Mitarbeiter oder die Entscheider?

Gute Frage. Wir können von jüngeren Leuten einiges lernen – wie sie geführt werden wollen, wie sie arbeiten wollen, wie sie neue Services erleben wollen. Sie sind schon ein Angriff auf unsere Spezialisierung. Diese Revolution haben wir seit vielen Jahren. Ich würde das nicht als „weiter” bezeichnen. Es ist anders und es ist nur ein Aspekt. Sie adressieren wichtige Themen und das ist gut so.

Bei den Führungskräften gibt es einige, die sich selbst wandeln. Generell ist die digitale Transformation für mich eine soziale Transformation, die Technologie ist auf jeden Fall nicht die Herausforderung.

Gisbert Rühl, der CEO des Stahlhändlers Klöckner AG zum Beispiel – ein Unternehmen mit rund sechs Milliarden Euro Umsatz –, hat für sich verstanden, dass sich die Welt schneller dreht als er selbst; er ist ins Silicon Valley gegangen und hat sich wie viele andere inspirieren lassen. Ein wesentlicher Unterschied: Als er zurückgekommen ist, hat er die digitale Transformation nicht einfach delegiert, wie die meisten Baby Boomer auf Vorstandslevel das tun, sondern ist erst einmal mit seinem Vorstandsbüro für einige Woche in das Betahaus nach Berlin gezogen, um komplett in die neue Welt einzutauchen. Das war der erste Schritt, um Veränderung zu ermöglichen. Der Hebel für die Transformation des Unternehmens war die persönliche Veränderung dieses Mannes.

Vielleicht ist das die neue Elite? Leute, die den Mut haben, sich zu verändern?

Ja, wenn wir heute von Elite sprechen, ist das nicht mehr die tradierte konforme MBA Manager-Elite, sondern es sind diejenigen, die sich persönlich weiterentwickeln und teilweise selbst radikal ändern. 66 Prozent der 196 DAX-Vorstände nutzen im Jahr 2017 noch keine Social Media. Das ist ein erschütterndes Symbol. Viele haben verstanden, dass sich etwas bewegt – das ist nicht schwer –, aber tauchen nicht ein, wandeln sich nicht selbst, sondern delegieren lediglich. Eliten sind für mich diejenigen, die Musterbrüche wagen, die sich aus ihrer Komfortzone herausbewegen und neue Herangehensweisen lernen. Dies hat mehr mit Rebellentum als mit Machterhalt vergangener Eliten zu tun. „

ZUR PERSON:

Stephan Grabmeier trägt den schönen Titel „Chief Innovation Evangelist” und verantwortet in dieser Funktion bei der Haufe Gruppe unter anderem den Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder. Zuvor war der Experte rund um die digitale Transformation unter anderem als Head of Culture Initiatives für die Themen Enterprise 2.0, New Work und Innovationskultur bei der Deutschen Telekom zuständig. Stephan Grabmeier ist vielfach ausgezeichnet, initiierte zig Innovationsformate, investierte als Business Angel – und betreibt einen eigenen Blog. Schauen Sie einfach mal rein: https://stephangrabmeier.de/

 

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