Servicemiseren entstehen durch Führungsmiseren

2020-11-27T17:37:02+01:0016. Februar 2015|Tags: , |

Unternehmen können die Zukunft nur dann erreichen, wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft von Toptalenten für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon. Der Wandel von einer klassischen Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen muss nun im Eiltempo klappen. Und dazu sind zuallererst Management-Innovationen dringend vonnöten.

von ANNE M. SCHÜLLER

ANNE M. SCHÜLLER ist Managementdenker, Keynote-Speaker, Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für Touchpoint Management und kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie ist eine gefragte Referentin und Gastdozentin an mehreren Hochschulen. www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de

Kürzlich hielt ich auf der Führungskräftetagung eines Mobilfunk-Anbieters einen Vortrag. Im Verlauf des Events wurde uns der neue Marketingleiter vorgestellt: als „der natürliche Todfeind der Call Center-Einheit“. Ich war perplex, da doch beide Bereiche für die Kundenseite arbeiten. Erst meine Nachfrage ergab, warum das dort so gesehen wurde: Das Marketing versprach Dinge, die dann im Shop nicht eingehalten wurden – und die Call Center-Mitarbeiter hatten ständig den Frust der enttäuschten Kunden im Ohr.

Leider ist solche Unkoordiniertheit kein Einzelfall. In der Auftragsabwicklung können viele ein Lied davon singen, wie sie in die Bredouille geraten, weil der Vertrieb unhaltbare Versprechen macht, um ein scheinbar lukratives Geschäft an Land zu ziehen und/oder attraktive Gratifikationen zu ergattern. In der Fertigung kommt man ins Schleudern, weil es auf der Website und im Prospektmaterial immer noch Produkte gibt, deren Produktion schon längst eingestellt ist. Und jeder schiebt dem anderen die Schuld daran zu.

SILODENKE: EIN RELIKT AUS DEM INDUSTRIEZEITALTER

Dies sind nur zwei Beispiele von vielen, die so oder ähnlich tagtäglich passieren. Mitarbeiter beißen sich daran die Zähne aus. Und Kunden sind solchem Tun ohnmächtig ausgeliefert. Die Ursache hat einen gemeinsamen Namen: Silodenke. Silos sind röhrenförmige Speicher, da schüttet man oben was rein, und unten kommt, wenn es nicht verdorben ist, das Gleiche wieder heraus. Das schlimmste dabei: Jedes Silo macht sein eigenes Ding. Werbekanäle sind demnach das externe Gegenstück interner Abteilungssilos und ein Spiegelbild klassischer Topdown- Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend.

Doch Kunden kaufen nicht in Kanälen. Sie kommen vielmehr an selbst gewählten Touchpoints mit einem Anbieter und seinen Mitarbeitern in Berührung, und in solchen „Momenten der Wahrheit“ zeigt sich dann, ob alles wie aus einem Guss funktioniert. Denn der Kunde betrachtet ein Unternehmen immer als Ganzheit. Wenn es auch nur an einer einzigen Stelle klemmt, war aus dessen Sicht „dieser Saftladen“ schuld. Er kauft nicht wieder und erzählt der ganzen Welt, warum das so ist. Doch während sich draußen gerade alles verändert, vertrödeln drinnen in den Unternehmen die Manager mit verbrauchten Ritualen aus dem letzten Jahrhundert wertvolle Zeit. In der analogen Industriekultur und in Schornsteinunternehmen mag die Silo-Organisation von Vorteil gewesen sein, doch in einer vernetzten Welt ist sie ein Rohrkrepierer. Silos stehen für den Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke für den Dialog der Zusammenarbeit. Silos sorgen für den gefährlichen Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rundum- Perspektive. Wirklich Neues entsteht an Schnittstellen, in Randbezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen agieren – aber niemals in Silos.

SILOS ERZEUGEN „WIN-LOSE“-SITUATIONEN

In Silo-organisierten Strukturen will jede Abteilung für sich die beste sein. So entsteht eine „Win-lose“-Mentalität, die Sieger und Besiegte produziert. Im fortwährenden Kampf um Budgetressourcen und die Aufmerksamkeit von ganz oben reibt man sich beim internen Schaulaufen auf, statt gemeinsam den Kunden zu dienen. Der Austausch zwischen den einzelnen Fachbereichen ist nicht nutzenbestimmt, sondern vorrangig politisch getrieben. Es herrscht eine mutlose Absicherungsmentalität. Alles braucht ewig, während es die Silos rauf und runterwandert. Niemand darf bei den Abstimmungsprozessen übergangen werden. Und Entscheidungen liegen ewig auf Eis. Mit der Silodenke einher geht auch eine große Zahl von Projekten, die vor allem der Selbstpositionierung dienen. Um das eigene Profil zu schärfen, wird die gesamte Organisation missbraucht. Oft genug geht es dabei mehr um Dimensionen als um Inhalte. Vor allem groß soll es sein! Und der Kunde hat sich – wie immer – in die vorgedachten Abläufe zu fügen. Während dann im Zuge eines generalstabsmäßig vorbereiteten Roll-outs weit unten die Letzten gerade eingeweiht werden, schwappt oben schon die nächste Projektwelle los. Oder aber der Profilschärfer ist auf der Karriereleiter weiter- geklettert, und sein Nachfolger spielt das Löwenspiel: Beiß alles tot, was von deinem Vorgänger stammt! Und beginne mit eigenen Projekten von vorn!


„WIR BRAUCHEN INSPIRIERENDE FREUNDE, VERLÄSSLICHE VERBÜNDETE UND HELFENDE WEGGEFÄHRTEN IN EINER SICH ZUNEHMEND VERNETZENDEN WELT. „ÜBERKREUZBEFRUCHTUNG“ WIRD DIES BEI APPLE GENANNT.“


KOLLABORATIVE STRUKTUREN IMPLEMENTIEREN

Kollaboration heißt miteinander statt gegeneinander – über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Wir brauchen inspirierende Freunde, verlässliche Verbündete und helfende Weggefährten in einer sich zunehmend vernetzenden Welt. „Überkreuzbefruchtung“ wird dies bei Apple genannt. Wenn Unternehmensorganisationen hingegen auf Konkurrenz statt auf Kollaboration aufgebaut sind, dann werden „die anderen“ zwangsläufig als Wettbewerber, wenn nicht gar als Feinde gesehen. Man schottet sich ab, gibt falsche Informationen weiter, verweigert Hilfe unter fadenscheinigen Gründen und lässt vermeintliche Gegenspieler ins offene Messer laufen. Nur, damit jene keinen Vorsprung gewinnen. Jeder kämpft um das fetteste Stück vom Ressourcenkuchen, um den nächsten Karriereschritt – und um Status natürlich auch. „Arbeitet zusammen“-Appelle bringen rein gar nichts, solange solche Systeme durch Rennlisten, eingleisige Incentive-Programme und Profitcenter-Denke auf Trab gehalten werden.

Digital Natives und junge Internetfirmen hingegen bewegen sich erfolgreich in Schwärmen, die vor allem in den Weiten des Web ihre Heimat haben. Wollen etablierte Unternehmen nicht den Anschluss verlieren, müssen sie schnellstmöglich verstehen lernen, wie sich Schwarmintelligenz nutzbringend einsetzen lässt. Unter Schwarmintelligenz versteht man die „Weisheit der Vielen“, eine sich mehr oder weniger selbst organisierende kollaborative Intelligenz, die jenseits von Administration und Bürokratie eine Vielfalt von innovativen Ideen hervorbringen kann.

WENN DAS HANDBUCH ZUM GESETZBUCH WIRD

„Ändern Sie Strukturen und nicht Menschen. Intelligente Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance.“ Das hat der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger gesagt. Natürlich sichern Strukturen, Prozesse, Regelwerke und Funktionsroutinen ein Leistungsniveau, sie tragen zur Arbeitsentlastung bei und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Doch sie sorgen auch für einen schleichenden Verkrustungsprozess. Die Frage: „Wie mache ich das jetzt am besten?“ wird irgendwann nicht mehr gestellt. Wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Abläufen akribisch zu folgen, ganz egal, ob diese sinnvoll sind – oder auch nicht. Und die ihnen Vorgesetzten begreifen sich als Hüter der Vorschriftensammlung. Deren Einhaltung wird streng überwacht. Abweichungen werden mit aller Härte bestraft. Und jeder Verbesserungsvorschlag wird zum versuchten Normverstoß. Ein evolutionärer Stillstand ist damit vorprogrammiert. Initiativlosigkeit und Konformität stellen sich ein. Aus Meinungsvielfalt wird Einfalt, die, von der Realität abgekoppelt, am Ende auch für einfältige Entscheidungen sorgt.

STARRE NORMEN MACHEN MITARBEITER ZU MARIONETTEN

Natürlich ist das Sichern einer Basisqualität richtig und in manchen Fällen sogar lebensnotwendig. Wer aber bei jedem Auftauchen eines Problemchens eine weitere Regel erschafft und für jeden Vorgang ein Formular erfindet, ist prozessbesessen und züchtet geistige Krüppel. Er macht seine Organisation langsam und dumm. Und alles gleicht sich immer mehr an. Doch Mittelmaß will niemand mehr kaufen. Nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Wenn darüber hinaus mit dem Festmachen einer neuen Regel nicht gleichzeitig eine Regel an anderer Stelle gestrichen wird, dann wird die Arbeitslast mit jedem Mal mehr. Am Ende verwandelt die Zwangsjacke starrer Normen die Mitarbeiter in Marionetten, die sich selbst den blödesten Anweisungen willenlos beugen und den Kunden ihre industrialisierten Serviceprozesse aufzwingen. Wie Aufziehpuppen reden sie dann mit einem am Telefon.

AUF DIE MEETING-AGENDA: KILL A STUPID RULE

Die Verantwortung zum Kunden-glücklich-Machen darf nicht länger auf dicke Wälzer abgewälzt werden. Sie muss direkt bei den kundennahen Mitarbeitern sein. Der erste Schritt? „Ent- regeln“ Sie! Packen Sie dazu folgenden Tagesordnungspunkt fest in Ihre Meeting-Agenda: Kill a stupid rule! Oder auf Deutsch: Von welchen dummen Regeln und von welchem administrativen Schwachsinn können wir uns diese Woche trennen? Zwei Schlüsselfragen sind dabei zu stellen:

• Was will das Unternehmen?

Daraus ergeben sich die Basisstandards und die „nicht verhandelbaren“ Normen, die als Leitplanken (Guidelines) fungieren. Denn Mitarbeiter und Kunden brauchen absolute Klarheit darüber, was geht – und was keinesfalls toleriert werden kann. Dies markiert die Null-Linie der Kundenzufriedenheit.

• Was will der Kunde?

Daraus ergeben sich Möglichkeitsräume fürs Kundenbegeistern, die von den Mitarbeitern situativ ausgeschöpft werden können. Natürlich braucht es dazu auch ein paar wenige Spielregeln und Grenzlinien, doch das Spielfeld selbst sollte ein möglichst großes sein. Denn erst oberhalb der Null-Linie der Kundenzufriedenheit, also dort, wo sich Flexibilität, Individualisierung und Improvisationstalent zeigen, setzt Begeisterung ein. Was sich oberhalb der Null-Linie alles machen lässt? Fragen Sie die Kunden! Fragen Sie vor allem aber die kundennahen Mitarbeiter! Die sind am nächsten dran und haben die genialsten Ideen, wenn man sie nur öfter mal machen ließe.

Leider glauben viele Manager ja immer noch, an den Rändern ihrer Organisation gäbe es kein intelligentes Leben. Doch das Gegenteil ist der Fall. Das wertvollste Wissen für ein Unternehmen befindet sich genau dort.

Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt Gabal, März 2014, 368 Seiten Das Buch gibt’s auch als Hörbuch

 

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